Conselhos de administração não precisam se transformar em especialistas em modelos de linguagem. Mas inteligência artificial já é estratégica demais para ser tratada apenas como tema tecnológico.
A responsabilidade do conselho não é escolher ferramentas. É assegurar que a empresa esteja tomando boas decisões sobre estratégia, capital, risco e transformação.
Por isso, acredito que a conversa sobre IA no conselho precisa evoluir.
Perguntar apenas “o que estamos fazendo com IA?” tende a produzir apresentações sobre pilotos, ferramentas e iniciativas.
Uma discussão mais madura começaria pela estratégia.
Onde IA pode alterar nossa posição competitiva?
Pode reduzir estruturalmente nossos custos?
Criar uma experiência diferente para o cliente?
Permitir novos produtos?
Mudar nossa velocidade de inovação?
Aumentar a capacidade das pessoas?
Alterar barreiras de entrada do setor?
Em seguida vem o portfólio.
Nem toda iniciativa merece investimento. O conselho deveria entender quais casos de uso possuem maior relevância e como foram priorizados.
Existe uma conexão clara com a estratégia ou estamos simplesmente financiando uma grande quantidade de experimentos porque “precisamos fazer alguma coisa com IA”?
Outro tema essencial é readiness.
A empresa possui dados, competências, governança e capacidade de implementação para realizar a ambição que está propondo?
Não adianta aprovar uma estratégia extremamente sofisticada de agentes autônomos quando a organização ainda não consegue organizar seus dados ou definir quem responde pelas soluções.
Depois vem valor.
Quais iniciativas estão produzindo resultados?
É importante evitar métricas superficiais. Quantidade de usuários não é necessariamente ROI.
O conselho deveria acompanhar a cadeia completa: qualidade da solução, adoção, impacto operacional e resultado econômico. Também precisa acompanhar risco.
Quais sistemas de IA têm maior potencial de afetar clientes, colaboradores, resultados ou reputação?
Quem aprovou esses usos?
Quais decisões permanecem humanas?
Existem mecanismos de supervisão?
O que acontece se uma IA produzir uma decisão incorreta em escala?
Existe capacidade de interromper rapidamente o sistema?
Risco de marca merece atenção especial.
Um problema produzido por IA pode atingir milhares de clientes rapidamente. Uma resposta inadequada de um agente, um viés em processo de seleção ou uma recomendação incorreta em um processo sensível não são apenas falhas tecnológicas.
Podem se tornar problemas reputacionais.
Há ainda a questão das pessoas.
Como IA está modificando papéis e competências?
Existem funções sendo redesenhadas?
Estamos automatizando atividades sem pensar em como profissionais mais jovens desenvolverão experiência?
A empresa está retendo conhecimento suficiente para avaliar criticamente seus próprios sistemas?
E finalmente, existe aprendizado.
A estratégia está evoluindo a partir dos experimentos?
Projetos sem valor estão sendo encerrados?
Casos bem-sucedidos estão sendo escalados?
A organização está ficando melhor em adotar IA ou apenas acumulando projetos?
Uma pauta trimestral de conselho sobre IA, na minha visão, deveria permitir responder a algumas questões essenciais:
Qual é nossa ambição? Onde estamos investindo? Que valor estamos capturando? Quais riscos estamos assumindo? Quais capacidades estamos construindo? O que aprendemos desde a última reunião?
Esse nível de discussão coloca IA no lugar correto. Não como uma agenda de tecnologia, mas como uma agenda de estratégia e transformação empresarial.